Reimaginando el cuadro de mando equilibrado para la era de ESG

En agosto de 2019, la Mesa Redonda Empresarial de los Estados Unidos, la principal reunión de directores ejecutivos de Fortune 500, declaró que «cada una de nuestras partes interesadas es esencial. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país». Esta reorientación reconoce preocupaciones generalizadas que las empresas que se centran únicamente en sus accionistas ignoran e incluso pueden contribuir a los problemas sociales de degradación ambiental, creciente desigualdad y pobreza persistente.



Muchos clientes minoristas parecen estar de acuerdo. Según el New York University Center for Sustainable Business, prácticamente todas las categorías de productos vieron cambiar las preferencias de los consumidores hacia productos más sostenibles. El 50% del crecimiento de las ventas de GPC entre 2013 y 2018 se destinó al 17% de los productos que anunciaban atributos sostenibles, como Abastecimiento de comercio justo. Siguiendo esta lógica, la propuesta de valor de una compañía chocolatera a sus clientes incluiría no sólo deliciosos sabor y textura, sino también la certificación de la mayor calidad de vida de los pequeños productores de cacao, reducción de la degradación ambiental en el cultivo del grano de coca y cero uso del trabajo infantil.


Los empleados también quieren que sus empresas tomen decisiones empresariales socialmente responsables. Los empleados de Wayfair protestaron cuando su empresa comenzó a vender muebles a centros de detención de migrantes. Los empleados de Amazon objetaron cuando la empresa despidió a dos empleados que habían abogado por mayores precauciones de seguridad durante la pandemia de Covid-19. Los trabajadores cumplidos tienen el doble de probabilidades de permanecer cinco años en una empresa en comparación con aquellos que trabajan sólo por un cheque semanal. Esta lealtad beneficia a la empresa a través de menores costos de reclutamiento e incorporación, mayor memoria institucional y empleados mejor alineados con la estrategia empresarial.


Los factores ambientales y sociales también influyen en las decisiones de las empresas sobre los socios de la cadena de suministro. Aunque las empresas mundiales de alimentos pueden tener grandes relaciones con los grandes agregadores a los que compran directamente, generalmente no tienen conocimiento sobre las condiciones de vida y de trabajo de la multitud de agregadores locales, cooperativas y pequeños agricultores en el extremo lejano de sus cadenas de suministro. Con el aumento de las demandas de transparencia y rendición de cuentas de los defensores de los consumidores, las empresas deben pasar de las decisiones de compra a corto plazo, impulsadas principalmente por el precio, a relaciones más profundas y duraderas con la fijación de precios que promueva el alivio de la pobreza entre sus productores primarios; los procesos de producción y distribución, y las prácticas de empleo seguras y éticas.


El ascenso del ecosistema inclusivo

Todos estos cambios alteran fundamentalmente la forma en que las empresas trabajan con clientes, empleados, proveedores, comunidades y gobiernos locales. Tradicionalmente, las empresas han actuado como agentes independientes empujando por una parte de la cartera del cliente, y tratando de extraer el mayor beneficio de la cadena de valor de su industria. Hoy en día, las empresas que desean satisfacer las expectativas tanto de los accionistas como de la sociedad deben trabajar en colaboración con múltiples y diversos actores para implementar estrategias de «ganar-ganar» que beneficien a todos los participantes del sistema.


En un artículo de Harvard Business Review 2018, Robert S. Kaplan, George Serafeim y Eduardo Tugendhat ilustraron cómo las empresas pueden unirse a otras empresas, organizaciones sin fines de lucro y comunidades en redes de suma positiva que crean valor económico al tiempo que abordan la pobreza, la exclusión social y la degradación ambiental. Esta colaboración puede producir grandes beneficios en los países de ingresos bajos a medios donde viven las personas más empobrecidas, socialmente excluidas y rodeadas de graves daños ambientales. También se pueden aplicar estrategias de crecimiento inclusivo en las regiones afectadas por la pobreza y con alto desempleo de los países desarrollados.


Las empresas que establecen tales conexiones y co-crean ecosistemas que abarcan toda la gama de posibles interesados pueden producir resultados transformadores para aquellos que anteriormente habían dejado atrás el crecimiento económico. Como Kaplan y otros describieron en su artículo de HBR, la cervecería Nile de AB InBev utilizó su posición como un producto clave para transformar el ecosistema de cultivo de maíz en Uganda. La nueva estrategia permitió a Nile Brewery acceder a insumos de alta calidad y de menor costo, un agregador local aumentar sus ingresos por orden de magnitud, y a los pequeños agricultores locales obtener ganancias de ingresos de más del 100%.


El desafío de la triple línea de fondo

Sin embargo, las empresas que desean aplicar estrategias de crecimiento inclusivas deben superar las limitaciones de sus sistemas de contabilidad y control que priorizan únicamente los resultados financieros. El sistema Balanced Scorecard (BSC) supera las limitaciones de estos sistemas de gestión tradicionales mediante la introducción de dos herramientas principales: el cuadro de mando en sí, que ofrece un marco para añadir métricas de rendimiento no financiero a las financieras tradicionales, y el mapa de estrategia, que permite una entre los múltiples y vinculados objetivos estratégicos de una empresa. Hemos visto a las empresas implementar estas dos herramientas, no solo para mejorar su propio rendimiento, sino también para lograr la alineación entre las barreras organizacionales, como en las relaciones cliente-proveedor, empresas conjuntas y, más recientemente, en ecosistemas de crecimiento inclusivo.


En su núcleo, los mapas estratégicos y los cuadros de mando describen las cadenas causales hacia arriba y hacia abajo de una organización, trazando las etapas a través de las cuales se logran los resultados finales. Los vínculos de causa y efecto comienzan con la forma en que los activos intangibles de la organización de personas, información y cultura, descritos en el aprendizaje y crecimiento perspectiva, impulsar la mejora en el procesos que crean la propuesta de valor para el clientes. El éxito del cliente, a su vez, se traduce en las métricas de resultados definitivas de rendimiento financiero. Los objetivos estratégicos y las métricas de rendimiento asociadas se definen dentro de cada una de estas perspectivas.


Estas cuatro perspectivas tradicionales de BSC funcionan bien en el mundo comercial, capturando cuidadosamente el modelo de negocio de creación de valor a largo plazo de una empresa, por lo que ha demostrado ser tan popular entre las empresas. Y con pequeñas modificaciones, los mapas estratégicos y los cuadros de mando también han resultado útiles en el sector público, en particular mediante la introducción de métricas no financieras que permiten a una agencia gubernamental u ONG rendir cuentas de su desempeño ante los ciudadanos y los electores.


Algunas empresas adaptaron sus cuadros de mando para reflejar su interés en aplicar estrategias triples de resultados que abarcan el desempeño económico, ambiental y social. Tome el caso de Amanco, productor e instalador latinoamericano de tuberías de plástico para solución de tratamiento de agua. La misión del propietario para Amanco era «producir y vender de manera rentable soluciones completas, innovadoras y de clase mundial para el transporte y control de fluidos, operando en un marco de ética, ecoeficiencia y responsabilidad social». Creía que los componentes que abarcaban el rendimiento de la triple línea de resultados no estaban en conflicto; que los clientes de la compañía, que incluían gobiernos locales, querían comprar productos que protegieran el medio ambiente y mejoraran las comunidades locales.


Amanco construyó su mapa estratégico para incluir objetivos ambientales y sociales paralelamente a los financieros, y añadió una nueva perspectiva, como se muestra en la prueba 1, para destacar los procesos que impulsaron el progreso ambiental y social.


Los gerentes de todos los niveles eran responsables del desempeño a lo largo de las métricas de la triple línea de resultados. La incorporación de los nuevos objetivos en el mapa estratégico no facilita su consecución. Pero sí significaba que cualquier inversión o iniciativa propuesta sería evaluada por su impacto ambiental y social, así como por su recuperación financiera. Esto dio lugar a iniciativas para capacitar a los comerciantes locales para que pudieran ayudar a los agricultores de su región a utilizar los productos de Amanco para el riego sostenible. La empresa estableció relaciones con instituciones financieras para que los agricultores accedieran a microcréditos, permitiéndoles adquirir productos Amanco, junto con semillas de alta calidad, fertilizantes sostenibles y productos de protección de cultivos. Amanco también tomó la iniciativa de que todas las empresas de su industria se comprometieran a eliminar la corrupción y el soborno de funcionarios gubernamentales, permitiendo que la competencia se llevara a cabo en condiciones de igualdad.


Si bien podemos celebrar el liderazgo y las acciones de Amanco, nuestra experiencia ha sido que las acciones de una sola entidad, ya sea privada o pública, son insuficientes para transformar las condiciones económicas, ambientales y sociales de una región. Con cada jugador persiguiendo su propia misión y objetivos individuales, el conjunto termina por debajo de la suma de sus partes. El rendimiento revolucionario en el rendimiento triple de la línea de resultados requiere que varios jugadores de múltiples sectores se conviertan en alineado en torno a un conjunto compartido de resultados deseados. Estos actores incluyen distribuidores, proveedores, cooperativas locales, organizaciones de base comunitaria, entidades de financiación pública e inversores de impacto, y los residentes de la comunidad que son los beneficiarios finales de conectarse a las cadenas de suministro globales. El Cuadro de Mando Equilibrado (BSC), desarrollado originalmente para describir e implementar la estrategia de una sola organización, debe adaptarse para reflejar esas estrategias de múltiples partes interesadas para lograr el triple rendimiento de la línea de resultados.


Redefinición de las perspectivas del cuadro de mando

Sobre la base de la experiencia de Amanco, hemos reetiquetado la perspectiva principal original en el mapa estratégico desde Financo hasta Outcomes para resaltar los beneficios financieros, ambientales y sociales mensurables que el ecosistema inclusivo pretende lograr.


Más allá de los beneficios financieros para cada participante, que incluye a los pequeños agricultores y sus familias, el componente social en la perspectiva de resultados puede incluir indicadores para mejorar la salud, la educación y el empleo en las comunidades locales, y para mejorar el papel de la mujer y la cohesión familiar. El componente ambiental puede medir la reducción de la deforestación, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, el agua más limpia y abundante, y una menor degradación del suelo.

La perspectiva del cliente de una sola entidad se convierte en una perspectiva de Stakeholder porque cada participante en el ecosistema debe ser tratado como su «cliente». El cuadro de mando reflejará el valor que cada jugador espera obtener de la participación activa. En un ecosistema de salud, por ejemplo, los múltiples clientes incluyen pacientes y sus familias, pagadores, médicos, comunidades y académicos que se benefician de los programas educativos y de investigación del sistema.


Para que un ecosistema esté alineado y eficaz, cada jugador debe saber cómo todos los demás interesados ganan valor al participar. Es por eso que el primer paso en el diseño de un nuevo ecosistema requiere mapear el proceso de creación de valor y cómo ese valor se distribuye entre las múltiples partes interesadas. Por ejemplo, la estrategia de sustitución de la importación de frutas de una empresa global de bebidas que trabajamos con proveedores identificados de insumos y servicios agrícolas, agricultores, agregadores y procesadores de frutas, compradores (incluida a sí misma), instituciones financieras y el gobierno como partes interesadas clave, además de los clientes se vende directamente a la perspectiva de cada uno se reflejó en la perspectiva de los interesados.


Hemos encontrado útil escribir el objetivo de cada stakeholder a través de la voz del interesado. En una cadena de suministro de cacao, por ejemplo, el objetivo del agricultor podría escribirse como «Ayúdame a recibir una parte justa del valor que creo», y cuantificarse con la métrica, «porcentaje de pequeños agricultores que están de acuerdo con: 'Siento que soy un socio en el negocio del cacao'». Estos agricultores sienten que ahora son un valioso stakeholder en una cadena de suministro rentable, ética y ecológicamente sostenible. Al escribir los objetivos de las stakeholder de esta manera, cada voz de los interesados se escucha y mide, y les ayuda a ver cómo su participación en el ecosistema contribuye al valor que crea.


La única perspectiva que no necesita redefinición es Proceso. Esto sigue incluyendo las actividades críticas que deben llevarse a cabo excepcionalmente bien para aportar valor a todos los interesados y que permitan alcanzar los tres objetivos de los resultados finales.

La perspectiva final y fundacional del nuevo BSC, al igual que las dos primeras, debe ampliarse. Esta perspectiva, reetiquetada desde Learning & Growth hasta Enablers, refleja las diversas capacidades, en todos los participantes del ecosistema, necesarias para una implementación exitosa. Muchos de ellos deben crearse conjuntamente. Estas capacidades comunes incluyen la recaudación y distribución de fondos externos, el funcionamiento bajo una nueva estructura de gobernanza, una comunicación amplia y franca entre todos los miembros y una rendición de cuentas compartida respecto de la ejecución de las estrategias y los resultados.


Mapeo del ecosistema inclusivo

El mapa de estrategia de múltiples partes interesadas actualizado es una poderosa herramienta para comunicar el proceso de creación de valor de un ecosistema. Como ejemplo específico, considere el mapa estratégico de la prueba 2, que fue creado para el proyecto Riau Cocoa de PT Guntunghasrat Makmur (GHS), parte del Grupo Sambu, el procesador integrado de coco más grande del mundo.


El GHS quería utilizar el suelo de turba abundante pero respetuoso con el medio ambiente en sus explotaciones de plantaciones indonesias para cultivar granos de coca. En la actualidad, el SMA tenía 50.000 agricultores ineficientes cosechando y vendiendo pequeñas cantidades de cocos a precios contados a comerciantes locales. El proyecto Riau Cacao permitiría a los agricultores diversificarse hacia la producción de frijol de coca, permitiéndoles aumentar los ingresos en un 60 -70% por hectárea y reducir su dependencia de un solo cultivo. Los agricultores también tendrían nuevas oportunidades de trabajo para trabajar en la plantación principal y/o en instalaciones posteriores a la cosecha.


El compromiso a largo plazo del GHS para la adquisición de granos de coca proporcionaría seguridad financiera a los intermediarios locales para invertir en instalaciones posteriores a la cosecha y servicios agrícolas, y también ayudaría a los agricultores a acceder a financiamiento para adquirir semillas, fertilizantes y tecnología. Capacitarlos para utilizar métodos agroforestales modernos haría que las explotaciones existentes de turberas fueran más productivas y más sostenibles. La estrategia, al tiempo que se basa en las relaciones existentes en el negocio del coco, todavía requiere que el GHS forja nuevas relaciones con (i) un gran distribuidor de chocolate para comprar la producción de cacao, (ii) el gobierno para validar el enfoque de preservación de turberas, y (iii) impactar a los inversores para el proyecto financiación. Los intereses de todas estas partes interesadas están representados en el mapa de la estrategia Riau Cocoa.


El proyecto GHS es actualmente un trabajo en curso, pero la compañía cree que la versión reimaginada del sistema BSC será un componente necesario para alinear a todas las partes interesadas para tener éxito en un nuevo ecosistema inclusivo. Tres décadas después de su introducción, la estructura intuitiva y robusta del BSC sigue siendo el marco dominante para la ejecución de estrategias de una empresa y los sistemas de gestión por objetivos. Al desarrollar las perspectivas de Balanced Scorecard y Strategy Map para reflejar el papel ampliado de hoy en día para las empresas en la sociedad, creemos que el BSC ayudará a las empresas a centrarse y cumplir con las expectativas ampliadas de la sociedad para un crecimiento económico sostenible e inclusivo. HBR


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