Cómo las empresas medianas pueden usar los datos para competir con gigantes digitales

La pandemia ha golpeado duramente a las medianas empresas y ha recompensado a Amazon y a los demás gigantes digitales. Muchos líderes de medianas empresas miran el crecimiento de esos gigantes y se preocupan de que no haya lugar para prosperar. De hecho, hay un amplio campo de juego abierto para que las empresas actuales se reubiquen. La clave para la supervivencia de su empresa de tamaño mediano en el período posterior a la pandemia es utilizar los datos que tiene fácilmente disponibles para identificar sus picos de beneficios y drenaje de beneficios y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de beneficios para construir un dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los autores ofrecen tres pasos que proporcionarán una vía probada para el crecimiento sostenido y defendible de los beneficios en el período posterior a la pandemia y a lo largo de la era posterior



Cómo las empresas medianas pueden usar los datos para competir con gigantes digitales

La pandemia ha cambiado drásticamente el entorno empresarial, tanto para las empresas B2C como para las empresas B2B. El comportamiento de los consumidores ha pasado de la tienda a la línea y, en gran medida, no se desplazará hacia atrás. La inundación de entregas a domicilio ha quebrado a decenas de empresas que tradicionalmente se basaban en interacciones presenciales, con empresas medianas (con recursos limitados) golpeó especialmente duro. En los mercados B2B, el comportamiento de los compradores ha cambiado tan dramáticamente. Los pedidos electrónicos han desplazado las llamadas de ventas en muchas empresas; un distribuidor industrial, por ejemplo, ha visto un aumento constante de su negocio digital, llegando ahora a más del 60%.


Los gigantes digitales se han beneficiado de este cambio y han crecido en tamaño y capacidad. Wayfair, por ejemplo, está tomando rápidamente el control de enormes extensiones del mercado de muebles, y Amazon está trasladando sus instalaciones locales de distribución para permitir la entrega de sus diversos productos en dos horas.


Todas las empresas tienen que ajustarse, pero en particular las medianas, que son muy vulnerables pero también potencialmente muy ágiles. Su vulnerabilidad deriva de tener menos recursos que sus competidores gigantes y menos diversificación para protegerse contra el impacto de las guerras de precios. Pueden ser ágiles si tienen los recursos necesarios para reposicionar y burocracias menos arraigadas, lo que facilita la innovación y el cambio.


Cuando la pandemia golpeó, Edison Furniture tuvo un problema. Al igual que la mayoría de los minoristas de muebles, Edison (no su nombre real) obtuvo la mayor parte de sus ganancias vendiendo colchones. Los vendedores de Internet y las tiendas locales fuera de precio estaban consumiendo constantemente esas ganancias.


La compañía encuestó a sus grandes clientes y descubrió que la mayoría eran compradores de precios. Como minorista de tamaño mediano con media docena de tiendas grandes y costosas, estaba atrapado en una guerra de precios que parecía desesperada. A medida que la pandemia alejó a los clientes de las compras en las tiendas, las ganancias se hundieron.


En respuesta, la dirección de Edison decidió tratar de analizar su rentabilidad de una manera nueva sugerida por uno de sus directores: crearon una base de datos de sus transacciones de ventas, y en lugar de asignar costos generales, asignaron sus costos reales a cada transacción. Lo que vieron fue asombroso:

  • Alrededor del 20% de sus clientes representaban la mitad de sus ingresos, pero produjeron más del 130% de sus beneficios (es decir, clientes de «pico de beneficio»).

  • Alrededor del 30% de sus clientes representaban un tercio de sus ingresos, pero agotaron más del 50% de sus beneficios (es decir, clientes de «pérdida de beneficios»).

  • El 50% restante de sus clientes representaban alrededor del 20% de sus ingresos, pero produjeron menos del 10% de sus beneficios (es decir, clientes de «beneficio desierto»).

Cuando los gerentes de Edison vieron esta segmentación de beneficios, se dieron cuenta de que su estrategia de guerra de precios era una respuesta a las demandas de sus clientes de drenaje de ganancias, y esencialmente estaban ignorando a sus clientes de alto beneficio.


Rápidamente enviaron una breve encuesta a sus grandes clientes, separando los clientes máximos de ganancias de los drenajes de ganancias. Encontraron que los clientes pico de ganancias eran muy leales al minorista y a menudo tenían un representante de ventas favorito. Aunque no eran necesariamente ricos, eran relativamente insensibles a los precios. Los clientes de drenaje de beneficios, sin embargo, eran compradores de precios. Comenzaron comprando en la tienda de Edison, luego la comparación compró en Internet, y finalmente regresaron a Edison para exigir que coincidieran con el precio. Este era el gran problema y la oportunidad.


Los gerentes de Edison tomaron varias medidas para abordar su problema:

  • Crearon iconos en su sistema Salesforce que representaban el segmento de beneficios de cada cliente (por ejemplo, el cliente de pico de beneficios) para que pudieran reconocer a estos clientes principales cuando ingresaron a la tienda y enviarlos a sus representantes favoritos. Les ofrecieron servicios especiales como compras fuera de horario, prioridad en ventas especiales y ofertas centradas en Internet.

  • Ellos ordenaron a sus representantes de ventas que no negociaran con los drenadores de ganancias, a quienes también podían reconocer de Salesforce. Se sorprendieron al descubrir que la mayoría de estos clientes compraron en la tienda de todos modos para aprovechar el renombrado servicio de Edison.

  • Encomendaron a sus comerciantes que desarrollaran líneas de marca privada, que preferían los clientes máximos de beneficios y que también eran más rentables. Cambiaron su tema publicitario de bajo precio a alta calidad y alto servicio.

  • Reconocieron a sus conductores «maestros», que destacaron en el servicio al cliente, en los barrios de los clientes de pico de ganancias y hicieron que los otros conductores transfieran cargas a ellos. Estos conductores principales manejaron todas las interacciones clave con los clientes y exploraron sus necesidades adicionales de mobiliario mientras realizaban las entregas, lo que llevó a múltiples ventas.

Las ganancias de Edison se dispararon, y en el proceso, elaboraron una estrategia defendible de alto crecimiento que los gigantes digitales y los competidores fuera de precio no podían igualar con sus estrategias de bajo servicio y bajo precio.


Muchos líderes de las medianas empresas miran el crecimiento de Amazon y de los otros gigantes digitales y se preocupan de que no haya lugar para prosperar. De hecho, esos gigantes tienen una estrategia muy enfocada —servicios de plena competencia a los pequeños clientes— que deja un amplio campo de juego abierto para que las empresas actuales se reubiquen. La exitosa historia de Edison pone de relieve los tres pasos que deben dar los líderes de las medianas empresas para lograr el éxito en los mercados posteriores a la pandemia.


Paso 1: Elija su cliente

Edison logró identificar y desarrollar una estrategia defendible de alto beneficio que los gigantes digitales no podían seguir, y dijo «no» a los clientes que no encajaban en su perfil objetivo.


Elija su cliente

Para las medianas empresas como Edison, centrar su posicionamiento estratégico e impulsar un crecimiento centrado en el entorno actual que cambia rápidamente es una necesidad de vida o muerte. Esto implica elegir a sus clientes para dirigirse a segmentos de mercado defendibles y rentables, evitando al mismo tiempo aquellos que son vulnerables a la incursión gigante digital; alinear sus escasos recursos para capturar y hacer crecer sus segmentos objetivo; y administrar su organización para satisfacer sus necesidades de clientes divergentes y cambiantes dentro de sus segmentos objetivo.


Las empresas medianas también tienen que actuar de forma rápida y decisiva, porque si pierden sus mercados objetivo frente a sus competidores, es posible que no puedan recuperarlos. Potencialmente interponerse en el camino de esto es que muchos gerentes de empresas medianas instintivamente intentan aferrarse a todos los ingresos y reducir todos los costos, en lugar de apuntar y alinear cuidadosamente sus empresas. La duplicación de la estrategia tradicional de elegir a todos los clientes, que no es ninguna estrategia en absoluto, junto con el ajuste general de la correa es una receta para el desastre.


Paso 2: Alinee sus recursos

Edison alineó sus recursos en torno a los procesos y tecnologías que apoyaron a sus clientes elegidos. La realineación exitosa de los recursos requiere análisis de beneficios precisos y granulares que muestren la rentabilidad de cada rincón de su empresa y le permitan proyectar las consecuencias de posibles cambios en el mercado e incursiones competitivas.

El reposicionamiento estratégico requiere una comprensión detallada de qué clientes y productos están en su núcleo de beneficios actual (es decir, sus picos de beneficios), junto con una proyección de cómo el entorno cambiante y los competidores agresivos están alterando el potencial de beneficios de sus mercados. Y, a medida que los competidores compiten por el éxito del reposicionamiento, solo tienes una oportunidad de conseguirlo justo antes de que tus opciones se evaporen.


El entorno empresarial actual crea una gran oportunidad y un problema importante. La oportunidad es que las empresas tengan la capacidad de crear nuevos negocios que sean completamente defendibles contra competidores de reducción de precios que tienen un marketing digital sofisticado y una estructura de costos más baja (porque simplemente envían sus productos a sus clientes).


El auge de los gigantes digitales se originó con su capacidad de comercializar directamente a los clientes, lo que les permitió crear microsegmentos y configurar ofertas a individuos a escala utilizando macrodatos y recomendaciones algorítmicas basadas en la información captada del cliente. Es extremadamente difícil ganar contra estos gigantes enfocados en un concurso cara a cara. Sin embargo, muchos gerentes, especialmente en las medianas empresas, intentan hacerlo cuando intentan defender sus amplias estrategias de mercado, en lugar de reposicionarse para dominar los segmentos defendibles de sus mercados.


El problema es que en el ámbito de alto servicio donde residen la mayoría de estas oportunidades, las necesidades de los clientes se están fragmentando rápidamente: diferentes clientes quieren diferentes paquetes de productos y servicios relacionados. Históricamente, la mayoría de las empresas vendieron y entregaban sólo un conjunto relativamente estrecho de productos y servicios al mayor número posible de clientes en mercados masivos homogéneos.


Paso 3: Administrar su organización

Edison desarrolló nuevas métricas efectivas basadas en transacciones y gestionó la coordinación de sus áreas funcionales clave (ventas, productos y relaciones con los clientes) para producir los servicios que sus clientes objetivo deseaban.

La mejor noticia fue que este reposicionamiento no requería una gran inversión. El dinero que ahorraron evitando el descuento pagó por todo el programa y produjo un amplio crecimiento de las ganancias.


Cuando los gerentes intentan calcular los beneficios de su creciente variedad de clientes y productos con el fin de elegir sus objetivos y hacer un seguimiento de su éxito, se enfrentan a un gran problema: los sistemas de contabilidad tradicionales no pueden igualar cada incremento de ingresos con el costo real de producirlo. Las métricas estándar, como los ingresos y el costo, muestran la rentabilidad media de la empresa, pero no la rentabilidad de determinados segmentos de clientes y productos.


El problema es que las categorías contables tradicionales le dicen si su empresa está ganando dinero, pero no dónde está ganando dinero.


Las empresas necesitan ahora una forma completamente nueva de analizar la rentabilidad por debajo de los promedios de sus P&L tradicionales, hasta el nivel de línea de facturación, que llamamos métricas y análisis de beneficios basados en transacciones. Mediante el uso de un nuevo software de vanguardia, los gerentes asignan cuidadosamente los costos apropiados a cada transacción (línea de factura), creando un P&L completo para cada línea de pedido (los costos reales pueden derivarse de la contabilidad general de una empresa).


Dado que cada línea de pedido tiene un conjunto de identificadores únicos (por ejemplo, cliente, producto, tienda, representante de ventas, entrega), es posible combinar y recombinar las transacciones relevantes mensualmente para mostrar la rentabilidad real de cada segmento de la empresa, hasta cada producto comprado por cada cliente cada vez. Esto es especialmente importante porque muestra los picos y desagües de ganancias que cambian rápidamente de una empresa, que estaban ocultos por las métricas medias, y permite a los gerentes identificar rápidamente sus oportunidades y riesgos emergentes.


Sobrevivir en una nueva era de negocios

Hemos entrado en una nueva era de negocios. Estamos experimentando el fin de la era del mercado masivo y acelerando hacia una nueva, a la que llamamos la «era de los mercados diversos». En la era de los mercados masivos, que duró la mayor parte del siglo anterior, el desarrollo de carreteras, producción masiva y comunicaciones masivas integró los mercados de la nación y crearon fuertes economías de escala. En respuesta, las empresas vendieron líneas de productos relativamente estrechas al mayor número posible de clientes para maximizar los ingresos y minimizar los costos. En la era de mercados diversos, que comenzaron a acelerarse alrededor del 2000, las empresas digitales utilizaban cada vez más Internet para microsegmentar y fragmentar sus mercados, vendiendo directamente a los consumidores. En respuesta a ello, las empresas actuales inteligentes cambiaron cada vez más a estrategias de servicios superiores, lo que fragmentaba aún más los mercados. La pandemia ha acelerado este cambio.


Conclusión:

La clave para sobrevivir en el período posterior a la pandemia y a lo largo de esta nueva era es utilizar los datos que tiene fácilmente disponibles para identificar sus picos de ganancias y drenaje de beneficios y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de beneficios (tanto los beneficios actuales como su posición defendible proyectada en el mercado) en para construir el dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los tres pasos hacia el éxito de las empresas medianas proporcionarán una vía probada para lograr un crecimiento sostenido y defendible de los beneficios en el período posterior a la pandemia y a lo largo de la era posterior. HBR

Entradas Recientes

Ver todo
  • Facebook
  • Twitter
  • Icono negro LinkedIn

Noticias de economía empresarial y finanzas

Manténgase 
Informado
Suscríbete a nuestro Boletín Electrónico

¡Gracias por tu mensaje!