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Cómo adaptar tu modelo de negocio si eres una empresa cultural

Un modelo de negocio describe cómo una empresa crea valor, lo entrega a sus clientes y cómo captura ese valor en forma monetaria. En este sentido, Alexander Osterwalder, consultor y emprendedor suizo, propuso un marco de referencia denominado Business Model Canvas (BMC), para representar de forma gráfica cualquier modelo de negocio.


1. CAMBIOS EN LA PROPUESTA DE VALOR

“La propuesta de valor es el conjunto de beneficios que la empresa aporta al cliente a través de sus productos o servicios, y por los cuales la empresa, en la mayoría de los casos, obtiene de sus clientes dinero. Al mismo tiempo, la propuesta de valor muestra cómo la empresa es diferente y mejor que la competencia. Una empresa puede tener varias propuestas de valor para diferentes segmentos de mercado y diferentes tipos de producto o servicio.


En este sentido, el cambio en la propuesta de valor desarrollado por el gigante cinematográfico chino Huanxi Media Group y ByteDance, la compañía china detrás de la exitosa TikTok, es un buen ejemplo. ByteDance tiene, a través de TikTok, millones de usuarios activos a diario que publican vídeos que no duran más de 15 segundos. Sin embargo, esto no fue un impedimento para que llegara a un acuerdo con Huanxi para transmitir en la plataforma sus programas de televisión. Así, Huanxi aceptó pagar 91 millones de dólares a ByteDance y otorgarle una parte de los ingresos por publicidad. Dos días después del acuerdo, la primera película lanzada en streaming por ByteDance obtuvo 600 millones de vistas”.


2. CAMBIOS EN LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

“El Covid-19 ha revolucionado cómo las empresas se relacionan con sus clientes. El sector cultural, que, básicamente, está centrado en la relación face to face, se ha visto afectado por las medidas de distanciamiento social. Sin embargo, las empresas del sector han potenciado la relación empresa-cliente mediante la realización de tertulias en red con escritores, la apertura y liberalización de contenidos digitales, la publicación de vídeos mostrando la vida en confinamiento de artistas, etc.


Con estas acciones, se han establecido relaciones más personales, incluso más acordes con la experiencia cultural. Se han creado comunidades a través de foros virtuales mediante plataformas de videoconferencia y los usuarios pueden desconectar de la monotonía diaria, disfrutar y aprender de otro modo durante el confinamiento.


Este tipo de estrategias permiten que tanto las empresas del sector como los clientes superen mejor este periodo y que las relaciones se fortalezcan y sean duraderas, centrándose más en el valor adicional aportado y menos en el precio”.

3. CAMBIOS EN LA DISTRIBUCIÓN

“Los medios que permiten entregar la propuesta de valor a los usuarios han sido de los más afectados por una pandemia que coarta las múltiples formas de interacción con el mundo. Por este motivo, los actores principales del sector han tenido que redirigir una experiencia que era preponderantemente presencial hacia el canal online. En este sentido, museos y galerías de arte de todo el mundo están optando por ofrecer alternativas virtuales a través de vídeos 360º, visitas utilizando Google Street View o experiencias guiadas a partir de sus webs.


Por otro lado, muchos músicos deciden ofrecer sesiones en vivo desde sus hogares a través de Instagram, ya sea individualmente o de manera colaborativa con otros colegas de su sector. En cuanto al mundo literario, si bien ya hace algunos años que existen los ebooks, los audiolibros y los podcasts, estos canales de consumo literario se han popularizado y algunas editoriales han lanzado una iniciativa vía web para descargar libros de su catálogo online, así como la posibilidad de participar en actividades digitales con algunos autores”.

4. NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO

“Un segmento de mercado es un conjunto de personas o empresas que tienen unas características comunes y unas necesidades parecidas. Con el Covid-19, las necesidades han cambiado y, por tanto, algunas de las empresas se han abierto a otro tipo de cliente o han modificado su propuesta de valor para adaptarla a los gustos de los nuevos grupos de clientes.


Ante la crisis y la necesidad de entretener y educar a todos los niños que están en casa, muchas empresas han orientado sus ofertas hacia el público infantil y a otros usuarios no tradicionales del sector cultural. Por ejemplo, bajo el hashtag #ColorOurCollections más de 100 museos han creado cuadernos para colorear a partir de dibujos de sus obras. También las empresas de espectáculos están utilizando espacios en línea para llegar a nuevos mercados y dar a conocer sus propuestas”.

5. NUEVAS FUENTES DE INGRESOS

“Encontrar nuevas e imaginativas maneras de recuperar de forma monetaria el valor que se ha ofrecido a los usuarios es el gran reto del sector de la cultura en estos momentos. A raíz de la crisis del Covid-19 hay un incremento notable de campañas de crowdfunding y de donaciones voluntarias.


Por ejemplo Youtube retransmite en directo las actuaciones de algunos grupos musicales, que obtienen sus ingresos a partir de la publicidad de sus canales y de las donaciones que pueden realizarse a través de la herramienta de chat de la plataforma. 
En algunos países, el Ministerio de Cultura ha iniciado programas de apoyo a los artistas que ofrecen gratuitamente sus productos y servicios. En Colombia, por ejemplo, el plan ‘Estímulos 2020’ ha desarrollado más de 96 convocatorias para beneficios económicos a pequeños artistas, y algunas administraciones locales han contratado a academias de arte para desarrollar pequeños vídeos que orienten a la comunidad sobre cómo ejercitarse o aprender manualidades en casa”.


6. NUEVA ESTRUCTURA DE COSTOS

“Migrar parte de sus actividades al canal digital supone un reto para todo tipo de empresas, ya que les obliga a ofrecer una experiencia parecida a la del directo y esto implica nuevos costos de diversos tipos como tecnológicos (desarrollo de páginas web, aplicaciones móviles, códigos QR, gamificación, pantallas táctiles, tecnologías sensoriales, geolocalización o realidad aumentada, entre otras), generación y edición de contenidos (vídeo, podcast, fotos, blog, etc.), promocionales (a través de diferentes redes sociales, páginas especializadas y buscadores, entre otros) y soporte y mantenimiento del canal digital.


En cuanto a la reducción de costos, las empresas culturales se han visto obligadas a realizar grandes esfuerzos de contención y reducción de gastos. Los costos fijos no varían salvo si se renegocia con proveedores, trabajadores y entidades financieras.

7. CAMBIOS EN LOS PARTNERS CLAVE Y LOS PROVEEDORES

“Los partners clave son la red de proveedores y socios que permiten que el modelo de negocio funcione. Las alianzas responden a la necesidad que tienen las empresas de optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos y capacidades. Al modificar sus modelos de negocio a partir de la crisis generada por el Covid-19, las empresas del sector cultural han tenido que adaptarse a nuevos socios o proveedores clave. El hecho de que el medio para llegar a los usuarios sea a través de Internet, coloca a las organizaciones en posición de buscar alianzas o contratos con proveedores de dichos servicios profesionales online, situación que muchas de ellas antes no habían contemplado. Por ejemplo, muchas librerías deben buscar editores digitales para digitalizar contenidos que anteriormente los tenían en papel, y los museos deben buscar proveedores tecnológicos de realidad aumentada o realidad virtual para poder ofrecer una mejor experiencia a sus usuarios”. (Emprendedores)


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