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Acciones que las empresas familiares deben tomar para garantizar una buena respuesta a la crisis

Alguna empresas familiares luchan por mantenerse con vida o lidiar con una disminución importante en los ingresos. Otros están lidiando con una mayor demanda y cadenas de suministro estresadas. La mayoría se siente aislada al tomar decisiones que darán forma a su futuro.



Las empresas familiares difieren de otras empresas en que su forma de propiedad les da la capacidad de tomar acciones críticas que podrían ayudarlos en estos tiempos difíciles y pueden o no tener roles ejecutivos en la empresa, tienen un poder que a menudo se oculta o no se aprecia.


En una crisis empresarial, el poder de los propietarios se magnifica y obliga a las empresas familiares a hacer concesiones entre objetivos que anteriormente habrían sido inimaginables, todo mientras se enfrenta a la dinámica compleja de una familia. Por otro lado, la crisis puede ser un llamado a la acción, haciendo que los propietarios de las familias "se reúnan alrededor de la bandera", dejen de lado sus diferencias y tomen medidas que permitan que el negocio sobreviva.



1. Defina qué tipo de empresa familiar desea conservar.

  • ¿Qué activos en la empresa familiar deben mantenerse y dónde hay flexibilidad para vender o privar a algunas partes para salvar el conjunto?

  • ¿En qué circunstancias consideraría abrir la propiedad a los empleados, suegros o inversores externos para incorporar nuevas formas de capital?

  • ¿Debería considerar cambiar su modelo de propiedad de la empresa familiar?

En el corazón de su negocio familiar se encuentran las decisiones que ha tomado sobre lo que poseen juntos, quién puede ser propietario y cómo los propietarios ejercen el control. Juntos determinan lo que significa tener un negocio familiar. Debe aclarar si alguna de estas opciones puede revisarse o si los líderes de la empresa deben trabajar dentro de esas limitaciones.


2. Revise sus estructuras y procesos de gobierno.

  • ¿Tiene los foros que necesita en las "cuatro salas" de familia, propietario, junta y administración? Si se está perdiendo una fiesta importante durante la crisis, ¿cómo va a llenar el vacío?

  • ¿Cómo tomará las decisiones más importantes que enfrentará? ¿Hay ciertas decisiones en las que los propietarios deberían estar más o menos involucrados? ¿Tienes claro quién tiene autoridad para tomar decisiones clave?

  • ¿Necesita revisar alguna política que haya establecido (por ejemplo, dividendos, empleo familiar)? ¿O necesita establecer nuevas políticas para hacer frente a estas circunstancias únicas?

Manejar una crisis requiere la capacidad de tomar decisiones importantes más rápido que nunca. Las acciones que podrían haber parecido drásticas hace varios meses pueden volverse insuficientes rápidamente para enfrentar los desafíos que enfrenta la empresa. Incrustado en su negocio familiar hay una forma de trabajar que puede necesitar cambiar. Depende de usted como propietarios "decidir cómo va a decidir" durante los momentos difíciles.


3. Revise su "estrategia de propietario" para la empresa.

  • ¿Qué valores informarán sus acciones durante la crisis?

  • ¿Cómo hará compensaciones entre sus partes interesadas? Por ejemplo, ¿cómo prioriza las necesidades de los empleados (salarios, beneficios), clientes (permanecer abiertos, otorgar créditos) y proveedores (pagar facturas)? ¿Hay ciertos objetivos por los cuales está dispuesto a perder dinero (por ejemplo, retener empleados, apoyar a la comunidad)? Dos tercios de los encuestados dicen que han reducido o cambiado los gastos operativos para conservar el efectivo.

  • ¿Estás abierto a cambiar la estructura de capital de la empresa? ¿Aumentará sus límites de endeudamiento si la empresa necesita deuda adicional? ¿Estás dispuesto a recapitalizar la empresa? Más del 40% de los encuestados están recaudando efectivo a través de nuevas deudas o capital.

  • ¿Reducirán los dividendos? Alrededor de un tercio de los encuestados los han cortado, o planean hacerlo.


Los propietarios tienen el derecho y la responsabilidad de definir qué significa el éxito para el negocio. Eso implica hacer compensaciones entre diferentes objetivos, financieros y no financieros. Los líderes de la compañía necesitan saber qué es lo más importante para que puedan hacer todo lo posible para lograrlo.


4. Use la comunicación para mantener relaciones confiables.

  • ¿Cómo se mantendrán conectados entre sí y con el resto de la familia?

  • ¿Cómo se mantendrá informado sobre lo que está sucediendo en la empresa y cómo compartirá sus preguntas y preocupaciones?

  • ¿Qué se debe compartir con los empleados sobre el estado de la empresa y su compromiso con ella?

  • ¿Cómo manejará la comunicación con el público y la prensa, especialmente si es necesario tomar decisiones difíciles?


Uno de los activos más valiosos de una empresa familiar son las relaciones de confianza que se construyen con el tiempo con miembros de la familia, empleados, clientes, proveedores y la comunidad. La confianza requiere transparencia. Especialmente en una empresa privada, los propietarios de un negocio controlan la llave de la cantidad de información que se puede proporcionar a las partes interesadas. Ayude a los líderes de la compañía a determinar qué se puede compartir con cada una de sus principales circunscripciones.


5. Considere las implicaciones para la transición a la próxima generación.

  • ¿Los líderes familiares actuales necesitan permanecer más tiempo de lo planeado para administrar el negocio familiar? ¿O necesitan dar paso a nuevas ideas y energía sin explotar?

  • ¿Debería acelerar los planes de sucesión actuales debido a valoraciones más bajas? ¿O debería ponerlos en espera debido al costo o la distracción?

  • ¿Cómo puede aprovechar esta oportunidad para enseñar a las generaciones futuras sobre sus valores y principios básicos?

Las empresas familiares que quieren durar por generaciones vigilan el presente y el otro en el futuro. En general, una crisis es un momento para reducir la mirada. Pero también podría ser la ventana para realizar cambios que han tardado mucho en llegar. Los líderes de la compañía buscarán a los propietarios para ver en qué medida los planes de transición deben ponerse en marcha o en el estante.


No hay formas correctas o incorrectas de responder estas preguntas. Lo importante es que los propietarios, colectivamente, revisen cada una de estas cinco áreas y aborden las acciones más importantes que deben tomarse en cada una para ayudar a los líderes de la compañía a navegar la crisis actual y prepararse para el largo plazo. La alineación es vital: las empresas con un grupo de propiedad unificado pueden actuar con decisión, mientras que una casa dividida no se mantendrá.


Adicional:


Le sugerimos que comience organizándose como propietarios para realizar el trabajo y mantenerse alineado.

  • ¿Con qué frecuencia te encontrarás?

  • ¿En qué lugar (en persona, llamada de conferencia, video)?

  • ¿Quién está a cargo de establecer la agenda y facilitar la reunión?

  • ¿Quién más debería estar en la "sala" cuando se reúna (por ejemplo, CEO o CFO de la compañía, presidente de la junta, director de la oficina familiar)?

En una crisis, los hechos sobre el terreno cambian rápidamente. Los propietarios deben encontrar la cadencia correcta que les permita estar al tanto de la situación sin sobrecargar al equipo de gestión.


Las empresas familiares poseen características financieras y no financieras que les permiten competir con otros tipos de empresas en entornos normales y de crisis.Son grandes empleadores, contribuyentes positivos a sus comunidades, son disciplinados financieramente y tienen propietarios comprometidos.Aprovechar productivamente el poder de la propiedad familiar ayudará a estas compañías vitales a capear la tormenta actual. (HBR)


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